Hace tiempo que no escribo un post de marketing, pero resulta que hoy he vuelto de Zaragoza donde impartí un curso de dos días sobre “Marketing de la I+D y la innovación” para ITA Innova, que me sirvió para reencontrarme con este tema trabajando con un grupo que me hizo muy buenas preguntas.
La formación la centramos en las peculiaridades que tiene el Marketing de la Tecnología y los productos/servicios muy innovadores respecto del de productos de consumo masivo. Llevo muchos años colaborando con grupos de investigación universitarios, centros de I+D y start-ups tecnológicas ayudándoles a hacer el viaje del laboratorio al mercado/sociedad, y eso me permitió darme cuenta que si bien hay principios comunes también hay diferencias significativas entre ambas formas de hacer marketing, así que me dediqué a investigar sobre el tema y a formalizar una praxis que se ajustara mejor a las expectativas de investigadores y emprendedores académicos.
En este post voy a describir algunas de las singularidades que yo veo en el Marketing de la Tecnología o si lo prefieres (aunque no es lo mismo), el “Marketing de la I+D”:
- Sobriedad: El estilo y la narrativa es más sobria, sobre todo a medida que uno se va acercando al usuario/cliente en la acción de venta. No funciona la “compra por impulso” porque es una compra más racional, basada en datos y evidencias técnicas. No va bien, ni es bien visto, el “comercial de la maletita” que llega con estrés a colocar su producto. Por otra parte, el vendedor necesita tener conocimientos técnicos, y eso plantea una dificultad añadida. A veces, incluso, hay que echar mano de publicaciones científicas para demostrar la propuesta de valor que se intenta transmitir.
- Prescriptores: Una característica distintiva del Marketing de Tecnologías y de servicios muy innovadores es la compra por referencia, y eso obliga a dedicar un esfuerzo específico a identificar y captar prescriptores que den credibilidad a la oferta. Al ser cajas negras, el factor-confianza es clave, y por eso los prescriptores son tan determinantes. Siempre insisto a los emprendedores científicos que además de preocuparse por la segmentación de clientes, dediquen un apartado diferenciado al marketing dirigido a prescriptores.
- Investigaciones de mercado: Un error común que se comete es preguntar con encuestas sobre un producto/servicio desconocido, que es tan innovador que no existe una experiencia previa para juzgarlo con propiedad. Pedir opinión sobre algo que la gente no ha vivido, ni experimentado, y que incluso contradice hábitos de consumo arraigados, es contraproducente. Lo que hay que hacer es invitar a los potenciales clientes/usuarios a que prueben prototipos y demos, a que vivan la experiencia de usuario, para que puedan opinar (ver este artículo en PDF con más ideas sobre esta cuestión).
- Early adopters: Es habitual caer en cierto voluntarismo a la hora de hacerse expectativas en torno a la capacidad de penetración de una tecnología o propuesta innovadora que parece muy superior a lo que ya existe; pero lo cierto es que las ofertas muy rompedoras no son asimiladas fácilmente, y generan bastante resistencia en los entornos establecidos. Así que la estrategia de entrada debe ser gradual y ordenada, empezando siempre por identificar y conquistar a los llamados “early adopters”, que son clientes que se adelantan al comportamiento medio del mercado/sociedad pero que OJO, no son frikis, ni meros entusiastas tecnológicos, sino personas que tienen visibilidad y credibilidad para captar la atención y generar imitación de los demás. Son los troyanos del cambio, porque funcionan como el trampolín para llegar al mainstream. Esto vale tanto para una estrategia comercial como para procesos de gestión del cambio y de transformación social. Se necesita una estrategia específica para seducir y trabajar con este perfil de personas, pero esto es algo tan complejo que merecería un post aparte.
- Propuesta de valor: Por muy técnico que sea el producto o servicio, la verdadera razón por la que lo quieren se puede y se debe traducir a un lenguaje accesible, para no-expertos. El cliente no busca un taladro, sino algo que le haga huecos. Lo que quiere es resolver un problema, y éste hay que definirlo del modo más sencillo posible. Conseguir esto, advierto, no es nada fácil, sobre todo si quien debe hacerlo es una persona de perfil tecnológico.
- Sobre-especificación vs. Simplificar atributos: Es incierto que “a más ventajas cuentes, más interesante será tu oferta”. Puedes marear y confundir si resaltas demasiadas fortalezas a la vez. Entre dos ofertas, a menudo pierde la que promete más ventajas porque desenfoca, hace más caro el esfuerzo de marketing, y más ambigua la propuesta de valor. Esto vale para cualquier tipo de marketing, pero más en el de tecnologías porque se tiende a ser demasiado exhaustivos y querer resaltar todas las ventajas técnicas de un producto. Según mi experiencia, el error de sobre-especificación se agrava especialmente entre los emprendedores que provienen del mundo académico. Pero simplificar no es ser simplistas, ni frívolos; sino centrar el mensaje en unos pocos atributos. Saber hacerlo exige una gran sofisticación
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- Sinergias científico-tecnológicas vs. Coherencia de identidad: Una start-up puede tener una gran diversidad de competencias tecnológicas y explorar a la vez muchos ámbitos científicos que le aporten sinergias, pero va a necesitar foco a la hora de traducir esos conocimientos en productos y servicios. Dicho en otras palabras: puede ser todo lo diversa que quiera en su base científico-tecnológica, pero necesitará un posicionamiento y una imagen coherente en el mercado (lo que significa descartar y centrarse), si quiere hacerse un nombre y generar confianza. Se confunde a menudo el know-how interno con la proyección externa, que son cosas muy distintas y operan a distintos niveles.
- Flexibilidad vs. Eficiencia: Está muy bien mostrarse flexibles y con una alta capacidad para adaptarse a las demandas de los clientes, pero nunca hay que olvidar que eso implica un coste elevado y, por tanto, debería tener un precio mayor. A más flexibilidad, menos eficiencia, porque tienes menos posibilidades de repetir cosas, y es en repetir cosas donde se obtienen los mayores márgenes. Tu empresa puede funcionar como una “boutique” que sirve soluciones a medida, pero tendrás que cobrar como una boutique. Lo que es insostenible es prometer a los clientes una oferta personalizada a precios de “supermercado”. Si vas a jugar con precios tan bajos, porque trabajas para clientes muy sensibles al precio (típico en España), entonces tendrás que renunciar a flexibilidad para ganar en eficiencia. Y no olvides que el marketing de boutique sigue una lógica muy distinta al de supermercado.
- Dispositivos tecnológicos vs. Productos: La gente no compra artilugios tecnológicos sofisticados, sino “productos completos” (“whole products”, como los llama Geoffrey Moore), o sea, soluciones integrales llave en mano. Esto significa, en términos prácticos, que al dispositivo tecnológico hay que añadirle todavía varias capas para convertirlo en un “producto” atractivo y vendible, y esas capas suelen ser más caras y decisivas en el éxito de la oferta de lo que a menudo creen los científicos.
- Costes del cambio: Puede ser bastante complicado convencer a los clientes potenciales para que cambien una Tecnología existente, la que están utilizando ahora, por la nueva que le vamos a ofrecer, por mucho que creamos que es mejor. Aquí funciona, como siempre, la lógica de riesgo/rentabilidad. Para que el cliente acepte asumir los elevados riesgos del cambio (que en tecnología son mayores que en productos de consumo), tendremos que ofrecer una alta rentabilidad, o sea, no basta con prometer alguna mejora, sino que ésta tiene que ser muy significativa. Igual ocurre si la ventaja es el precio. Por eso cuando un emprendedor tecnológico me dice que su oferta (todavía desconocida) va a desbancar a marcas establecidas ofreciendo mejoras del 15-20%, siempre le digo que con eso no es suficiente.
Nota: La imagen del post pertenece al album de Jarleon-Fotografia en Flickr
